Webinar Gestión de Riesgos

últimas tendencias en la Gestión de Proyectos

Estas son las últimas tendencias en la Gestión de Proyectos

Imagen tomada de

26 mayo 2016
ESI Internacional
Tomado de:  http://es.workmeter.com

A continuación exploraremos cuales son las últimas tendencias para una gestión de proyectos con éxito, pues mantenerse actualizado y saber ofrecer al cliente un servicio adaptado a las demandas del entorno mejorará nuestra profesionalidad. Estas son las tendencias recogidas en el informe anual de ESI Internacional, 2016 Top 10 Project Management Trends.

1.    Se consolida la metodología Agile

La gestión ágil de proyectos, o Agile Project Management es un conjunto de metodologías para el desarrollo de proyectos, que se caracterizan, como su nombre indica, por su rapidez y flexibilidad en sus procesos.

2.    Los clientes forman parte del equipo del proyecto

Las tendencias en la prestación de servicios cada vez son más orientadas al cliente, así que también debemos considerarle una parte activa del proyecto.  Hay que lograr que se involucre en el proyecto, y hay que asegurarse de que la comunicación entre ambas partes sea fluida.

3.    La gestión de portafolios se vuelve fundamental

Las tendencias pronosticadas para 2014 y 2015 en materia de portafolios se han cumplido, y en los próximos años las empresas deberán sortear obstáculos para implementar la gerencia de portafolios y aprovecharla al máximo.

4.    Importancia de las habilidades de liderazgo

Cuando gestionamos un proyecto no debemos olvidar que, por encima de todo, estamos gestionando personas. El líder de la gestión de proyectos debe conectar con las personas, y saber con qué papel se sentirá más cómodo cada miembro de la organización. En definitiva, debe dominar la gestión del talento. Si todas las partes implicadas en el proyecto saben cuál es su cometido, y se sienten capaces y motivados para realizarlo, veremos cómo se forman equipos auto-organizados. Desarrollar un team building sólido sin duda se convertirá en un requisito fundamental.

5.    Gestión del cambio

“Lo único constante es el cambio”. Esta frase del filósofo Heráclito podría servirnos para mentalizarnos de que no podemos evitar los cambios en ningún aspecto de nuestra vida, todavía menos en el laboral. El cambio está presente en todo aquello que hacemos, y saber lidiar con él es fundamental. Los cambios en la organización y en las prioridades de ésta, son uno de los factores que más incidencia tienen en el fracaso de los proyectos. Así pues, una gestión del cambio responsable y eficiente se convierte en un activo importante para el éxito de nuestros proyectos, y tener una herramienta que nos ayude a gestionar las irregularidades e imprevistos del proyecto sin duda nos resultará útil.

6.    Dominar la complejidad del proyecto

La figura del Project manager cada vez debe ser más completa, y entre sus funciones y habilidades se incluyen entender e interpretar la información que se maneja durante el proyecto, detectar las capacidades del equipo y, lo más importante, saber hacer simple lo difícil. Aquellos PM que tengan la habilidad de trasladar a su equipo, y también a su cliente, en palabras sencillas, procesos de gran complejidad, sin duda triunfarán más fácilmente.

7.    Utilizar mejores herramientas de gestión de proyectos

No es lo mismo correr una carrera con un Ferrari que con un monovolumen, por muy buenos conductores que seamos. Escoger una herramienta adecuada puede ser la clave del éxito o el fracaso de nuestro proyecto.

8.    La gerencia de proyectos virtual se vuelve una realidad

Es hora de aceptarlo. El teletrabajo y la gestión de proyectos virtual ya son una realidad en el mundo profesional. No solo los trabajadores están más capacitados para trabajar de forma autónoma con herramientas virtuales, sino que los líderes deben adaptarse a esta metodología de trabajo y ofrecer a los empleados la herramienta correcta. La objetividad y automatización en los datos, así como pode ver, con un simple vistazo, el progreso del proyecto, son sin duda características que nuestra herramienta de gestión de proyectos debe cumplir, como WorkProject.

Estas son, principalmente, las tendencias en la gestión de proyectos para 2016. 

En resumen podemos ver que la comunicación fluida y multidireccional, la inteligencia empresarial, y el uso de herramientas adecuadas, van tomando cada vez más protagonismo en una gestión de proyectos responsable y eficiente.

Tomado de:
http://es.workmeter.com/blog/ultimas-tendencias-en-la-gestion-de-proyectos?utm_source=hs_email&utm_medium=email&utm_content=29972349&_hsenc=p2ANqtz-9OYjCtmjTOyp-NppqiNt0d5vSESN7mI9qln_T2xJ7GxgNPVpRyPGdxV1qmyXYfT9tHsNs1Bst7IiGuvwstE7sO9NjJJjsKrJJkXdQUQTh2S6mVLnc&_hsmi=29972349

CURSO DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO DEL BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO.

Fotografía cortesía de http://www.pmicolombia.org

Kyara Ortega.
19 de Junio de 2015.
Tomado de:
https://courses.edx.org
http://www.pmicolombia.org

Uno de los retos que enfrentan día a día las instituciones públicas, organismos no gubernamentales, agencias de desarrollo y otros actores que promueven el desarrollo económico y social en América Latina y el Caribe, es cómo transformar propuestas en realidades concretas que mejoren el bienestar de la sociedad y logren que estos resultados se obtengan dentro del tiempo y recursos  disponibles.

Este curso presenta conceptos y herramientas que pueden ser aplicados en la gestión de proyectos y que pueden generar un cambio sustancial para alcanzar los objetivos propuestos. De esta manera, este MOOC se propone fortalecer la capacidad de gestión de proyectos de desarrollo en la Región para que sean ejecutados en forma eficiente y efectiva.

 
Este curso incluye casos prácticos que  ayudan a comprender los conceptos y herramientas clave para la gestión de proyectos, presentaciones de expertos PMP (Project Management Professional) con amplia experiencia en el tema, foros de discusión y lecturas seleccionadas. 

 
Los contenidos del curso se encuentran alineados con las guías y estándares de buenas prácticas en gestión de proyectos presentados en la quinta edición del Project  Management Body of Knowledge (PMBOK®) del Project Management Institute (PMI). La base conceptual de este curso es la metodología PM4R (Project Management for Results) desarrollada por el Instituto Interamericano de Desarrollo Económico y Social (INDES) del BID que está acreditado como Registered Education Provider (REP) del PMI. La metodología PM4R adapta las buenas prácticas internacionales a la gestión de proyectos de desarrollo.

 
Aunque estas buenas prácticas han estado presentes durante muchos años en los proyectos corporativos privados, en los últimos años el BID ha estado liderando el proceso de su incorporación progresiva en el sector público y en los proyectos de desarrollo, contribuyendo a la construcción de realidades que mejoran vidas. 

 
Participantes activos y registrados:

 
15.366 participantes estuvieron activos en el curso durante la primera semana, hasta la noche del lunes 3 de agosto, de un total de 36.517 participantes registrados procedentes de 140 países. Del número de participantes registrados, la mayoría residen en Perú (17%), seguidos por Colombia (16%) y México (11%). Aproximadamente, 6.643 participantes han completado la encuesta inicial.

Fecha de comienzo de MOOC: 28 de julio de 2015.
Duración: 5 semanas.
Mayor Información y Registro:  https://courses.edx.org/

Tomado de:
http://www.pmicolombia.org/2015/06/curso-gestion-de-proyectos-de-desarrollo/

Información del Curso, Semana 2. Tomado de:
https://courses.edx.org/

Cómo determinar la viabilidad de un proyecto

Cómo determinar la viabilidad de un proyecto

22/02/2015
http://www.obs-edu.com

La viabilidad de un proyecto queda determinada en un caso de negocio que se expresa en términos de un conjunto de beneficios que contribuyen hacia el objetivo estratégico. Esta justificación requiere un importante esfuerzo analítico de preparación ya que existen muchas variables que pueden afectar la viabilidad de un proyecto:

1. Sobrecostes:
Si el proyecto se basa en una tasa de retorno sobre el capital invertido, un aumento sobrevenido en los costes del proyecto puede eliminarla.

2. Excesos de tiempo:
Algunos proyectos tienen que ser entregados dentro de un plazo determinado para entregar beneficios. Si se exceden los límites fijados, puede acabarse con los beneficios que lo justifican.

3. Cambios en las especificaciones y alcance:
Este tipo de variaciones deben ser cuidadosamente evaluadas, en la medida de lo posible, para determinar su impacto en la generación final de beneficios de la iniciativa.

4. Problemas de calidad:
Durante la fase de ejecución del proyecto puede ponerse de manifiesto la imposibilidad de cumplir con las expectativas originales en materia de calidad. Este descubrimiento puede tener un efecto inmediato en la aceptabilidad y, por tanto, la capacidad de uso de los productos del proyecto por parte del usuario final. Los cambios necesarios aplicables a la calidad deben ser evaluados teniendo en cuenta el coste que implican y su repercusión en los beneficios.

5. Cambios en el entorno empresarial:
A veces la viabilidad de un proyecto queda en entredicho por causas internas a la empresa. Muchas veces, las organizaciones tienen que tomar un camino estratégico diferente, por lo que la necesidad que justificaba el proyecto queda obsoleta y, por tanto, deja de tener sentido el comprometer recursos para un proyecto que ya no es una necesidad, y mucho menos una prioridad.

La viabilidad de un proyecto no debe ser evaluada tan sólo a su inicio, sino que se debe hacer un seguimiento que la garantice durante todo el ciclo de vida del mismo. Esta monitorización permitirá la identificación de desviaciones con el margen de tiempo necesario para poder considerar las posibles alternativas, soluciones técnicas, de rentabilidad y potencial de mercado.

El estudio de viabilidad de un proyecto que propone el PMBOK

El propósito del estudio de viabilidad de un proyecto es aportar la información necesaria para saber si se debe continuar con él o no.

Este análisis debe incluir estimaciones de costos y recursos preliminares, así como una evaluación de las capacidades internas de la organización.

En todo estudio de viabilidad de un proyecto se debe incluir:
1) Resumen ejecutivo.
2) Descripción de productos y servicios.
3) Consideraciones tecnológicas.
4) Características comerciales del producto o servicio.
5) Estrategia de marketing.
6) Organización y Recursos Humanos
7) Plazo.
8) Expectativas y repercusiones financieras.
9) Resultados y recomendaciones.

Por supuesto, estas directrices generales tendrán que ser adaptadas a cada caso particular, ampliando si se considerase necesario, los criterios a evaluar para determinar si el proyecto se considera viable o si, por el contrario, se tienen dudas sobre su admisibilidad.

Tomado de:
http://www.obs-edu.com/blog-project-management/estrategias-clave-para-minimizar-los-riesgos-de-un-proyecto/como-determinar-la-viabilidad-de-un-proyecto/

Momentum with R: Part 1

August 23, 2012

By rbresearch

http://www.r-bloggers.com/momentum-with-r-part-1/

Time really flies… it is hard to believe that it has been over a month since my last post. Work and life in general have consumed much of my time lately and left little time for research and blog posts. Anyway, on to the post!

This post will be the first in a series of to cover a momentum strategy using R.

One of my favorite strategies is a momentum or relative strength strategy. Here are just a few of the reasons why I like momentum:

1. Simple to implement
2. Long only or long/short portfolios
3. Many ways to define the strength or momentum measure
4. It just works

Also, a momentum strategy lends itself well to potential for diversification. The universe of instruments can be infinite, but the instruments traded are finite. Think about it this way… Investor A looks at 10 instruments and invests $1000 in the top 5 instruments ranked by momentum. Investor B looks at 100 instruments and invests $1000 in the top 5 instruments ranked by momentum. Investor A is limiting his potential for diversification by only having a universe of 10 instruments. Investor B has a much larger universe of instruments and can in theory be more diversified. Theoretically speaking, you can trade an infinite number of instruments with a finite amount of trading capital using a momentum or relative strength strategy.

Check out these links for further reading

• AQR Momentum Research
• CXO Advisory
• SSRN search “momentum”
• Systematic Relative Strength

In this first post of the series on momentum, I will go over some of the basic setup and functions we will be using.

The first step is to get data from yahoo.

require(quantstrat)

#Load ETFs from yahoo

currency("USD")

symbols = c("XLY", "XLP", "XLE", "XLF")

stock(symbols, currency="USD",multiplier=1)

getSymbols(symbols, src='yahoo', index.class=c("POSIXt","POSIXct"), from='2000-01-01')

#Convert to monthly and drop all columns except Adjusted Close

for(symbol in symbols) {

  x <- get(symbol)

  x <- to.monthly(x,indexAt='lastof',drop.time=TRUE)

  indexFormat(x) <- '%Y-%m-%d'

  colnames(x) <- gsub("x",symbol,colnames(x))

  x <- x[,6] #drops all columns except Adjusted Close which is 6th column

  assign(symbol,x)

}

Note that the for loop converts the data to monthly and subsets the data so that the only column we keep is the adjusted close column. We now have four objects (XLY, XLP, XLE, XLF) that have the Adjusted Close price.

> head(XLE)

           XLE.Adjusted

2000-01-31        22.89

2000-02-29        21.92

2000-03-31        24.56

2000-04-30        24.19

2000-05-31        27.04

2000-06-30        25.55

The next step is to merge these four objects into a single object holding the Adjusted Close price. We can do this in a simple one-liner in R!

#merge the symbols into a single object with just the close prices

symbols_close <- do.call(merge, lapply(symbols, get))

> head(symbols_close)

           XLY.Adjusted XLP.Adjusted XLE.Adjusted XLF.Adjusted

2000-01-31        24.06        18.36        22.89        18.09

2000-02-29        22.72        16.22        21.92        16.15

2000-03-31        25.89        16.77        24.56        19.04

2000-04-30        25.35        17.65        24.19        19.22

2000-05-31        23.98        18.92        27.04        19.65

2000-06-30        22.68        19.98        25.55        18.70

For the factor that will be ranked, I will use the 3 period rate of change (ROC).

#xts object of the 3 period ROC of each column in the close object

#The 3 period ROC will be used as the ranking factor

roc <- ROC(symbols_close, n = 3, type = "discrete")

> head(roc)

           XLY.Adjusted XLP.Adjusted XLE.Adjusted XLF.Adjusted

2000-01-31           NA           NA           NA           NA

2000-02-29           NA           NA           NA           NA

2000-03-31           NA           NA           NA           NA

2000-04-30   0.05361596  -0.03867102   0.05679336   0.06246545

2000-05-31   0.05545775   0.16646116   0.23357664   0.21671827

2000-06-30  -0.12398610   0.19141324   0.04030945  -0.01785714

Then we apply the rank function across each row of the roc object.

#xts object with ranks

#symbol with a rank of 1 has the highest ROC

r <- as.xts(t(apply(-roc, 1, rank)))

> head(r)

           XLY.Adjusted XLP.Adjusted XLE.Adjusted XLF.Adjusted

2000-01-31            1            2            3            4

2000-02-29            1            2            3            4

2000-03-31            1            2            3            4

2000-04-30            3            4            2            1

2000-05-31            4            3            1            2

2000-06-30            4            1            2            3

That will wrap up this first post for a quick and easy way to rank assets based on 3 month simple returns. Future posts will explore other methods for ranking and using quantstrat to backtest momentum.

Here is the code in full.

require(quantstrat)

#Load ETFs from yahoo

currency("USD")

symbols = c("XLY", "XLP", "XLE", "XLF")

stock(symbols, currency="USD",multiplier=1)

getSymbols(symbols, src='yahoo', index.class=c("POSIXt","POSIXct"), from='2000-01-01')

#Convert to monthly and drop all columns except Adjusted Close

for(symbol in symbols) {

  x <- get(symbol)

  x <- to.monthly(x,indexAt='lastof',drop.time=TRUE)

  indexFormat(x) <- '%Y-%m-%d'

  colnames(x) <- gsub("x",symbol,colnames(x))

  x <- x[,6] #drops all columns except Adjusted Close which is 6th column

  assign(symbol,x)

}

#merge the symbols into a single object with just the close prices

symbols_close <- do.call(merge, lapply(symbols, get))

#xts object of the 3 period ROC of each column in the close object

#The 3 period ROC will be used as the ranking factor

roc <- ROC(symbols_close, n = 3, type = "discrete")

#xts object with ranks

#symbol with a rank of 1 has the highest ROC

r <- as.xts(t(apply(-roc, 1, rank)))